Progresser dans sa carrière sans intriguer
15 Avril 2008
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Clémence* s'est résignée. Malgré son expérience et ses résultats, prendre des responsabilités supplémentaires dans la SSII qui l'emploie semble un objectif inatteignable. " La voie officielle est bouchée, déplore-t-elle. Mon manager a peur que je prenne sa place et fuit toute discussion sur mes souhaits d'évolution. Il n'a toujours pas fixé de date pour mon entretien annuel alors qu'il aurait dû le faire depuis des semaines ! Je ne dispose pas non plus de contact dans la hiérarchie susceptible de débloquer la situation : quand on est en permanence chez les clients, impossible de se bâtir un réseau. Il faudrait que j'aille traîner au siège après mes missions... Certains de mes collègues le font. Moi, je m'y refuse. "
Comme tant d'autres, Clémence expérimente à ses dépens le décalage parfois criant qui existe entre discours et pratique en matière d'évolution de carrière. En principe, le chemin qui mène vers les sommets est pavé de procédures très cadrées, surtout au sein des grandes structures : entretiens d'évaluation, revue de hauts potentiels, comités de carrière... Autant de dispositifs censés identifier les meilleurs éléments et assurer leur progression. La réalité est hélas plus compliquée. " Il ne faut pas faire d'angélisme déplacé, assène Elena Fourès, executive coach. A partir d'un certain niveau de responsabilités, faire preuve de compétence ne suffit plus. " Le constat, très largement partagé à défaut d'être officiellement admis, autorise dès lors un large champ d'initiatives chez les cadres désireux de prendre leur destin professionnel en main. Et si certains s'efforcent de concilier ambition et valeurs morales, d'autres sont moins regardants sur les moyens quand il s'agit de pousser leur pion.
Pour autant, personne n'est dispensé d'un minimum d'aptitudes. C'est ce que veut croire Teodor Limann, auteur d'un ouvrage très critique sur les moeurs d'entreprise (1) : " Les cadres qui se refusent à admettre qu'il faut un peu de sens politique dans l'entreprise font du surplace, mais à l'inverse, ne miser que sur sa capacité d'intrigue n'est pas tenable à long terme. " Pour accéder à l'échelon du dessus, obtenir de bons résultats est absolument nécessaire mais... insuffisant. Reste à en assurer la publicité, autrement dit à exceller dans ce que Teodor Limann appelle le " marketing de soi ". Isabelle Mounier-Kuhn, directeur associé chez Eos conseil, recommande ainsi aux cadres supérieurs de vouer un tiers de leur temps à travailler leur visibilité.
Pour cela, il ne suffit pas de camper près de l'ascenseur dans l'espoir de croiser le directeur général ou le directeur commercial... Isabelle Mounier-Kuhn conseille plutôt d'augmenter les rendez-vous avec ses interlocuteurs externes, fournisseurs ou clients : " Ceux-ci peuvent être amenés ensuite à parler de vous à leurs autres contacts au sein de votre entreprise ", souligne-t-elle. La participation à un " groupe-projet " transversal ou une fréquence soutenue de déjeuners avec les collègues rencontrés dans les séminaires internes font aussi partie des techniques les plus éprouvées (voir encadré).
Le candidat à la promotion fait alors d'une pierre deux coups : tout en soignant sa notoriété, il étoffe ses relations. Ainsi prospère le fameux réseau, que tous les experts considèrent avec Jean-Louis Muller, directeur à la Cegos, comme quasi indispensable pour qui refuse de voir sa carrière s'ensabler : " Il sert notamment à être au courant en temps utile des postes qui se libèrent, ce qui permet de se positionner pour y postuler ", décrypte-t-il. Et si ce réseau compte de surcroît quelques managers clefs, ayant l'oreille du directeur général, c'est encore mieux ! Mais à trop vouloir fignoler leur image auprès de ces contacts, certains cadres en perdent le sens des priorités. " J'ai connu des managers qui finissaient par être plus réactifs aux demandes de leur réseau qu'à celles de leurs collaborateurs ", confie ainsi Edgar*, qui travaille pour la filiale française d'une multinationale. Avec l'impact que l'on imagine sur l'efficacité et la motivation de l'équipe.
D'autres choisissent de fonder leurs espoirs sur un seul responsable, avec qui ils tissent une relation quasi féodale. " Ils ne progressent pas parce qu'ils sont reconnus à leur poste, poursuit Edgar, mais parce qu'ils ont lié leur parcours à un manager qui les entraîne dans son ascension. " Ce choix de l'allégeance comme moteur d'évolution, condamnable sur le plan éthique, comporte également de sérieux risques. " On se fait remarquer dans une entreprise en osant affirmer ses convictions, souligne Nicolas Nowicki, responsable commercial chez Horizon, distributeur BMW et Mini à Pontoise. Or rester dans les petits papiers d'un mentor suppose de ne jamais s'opposer à lui. Et si celui-ci tombe en disgrâce, tout s'écroule. "
Les tendances récentes en matière d'organisation favorisent toutefois les tentatives de contournement des procédures officielles. Dans les organisations matricielles qui ont fleuri ces dernières années, un salarié peut " jouer " en effet sur plusieurs chefs. " De quoi faciliter la tâche de ceux qui voudraient court-circuiter un boss ou jouer un interlocuteur contre l'autre, explique Michel Haudrechy, directeur général de Tencate Geosynthetics Europe. Pour désamorcer de telles velléités, je définis des règles précises, en détaillant quels seront précisément les circuits de communication. Cela interdit l'excuse de la naïveté à qui passerait outre. "
Mais ces garde-fous ne suffisent pas toujours à décourager les plus arrivistes. Ceux qui, persuadés que leur propre réussite passe aussi par l'échec de leurs rivaux potentiels, n'hésitent pas à les dénigrer en toutes occasions... Avec toutefois le risque d'entamer autant leur propre réputation que celle de leurs concurrents. Et certains ne reculent devant aucun moyen, comme Julien* a failli le constater à ses dépens : " J'avais une collaboratrice dont l'intelligence et la compétence étaient incontestables, se souvient-il. Elle avait tout pour progresser par la voie classique. Elle a choisi de coucher avec un administrateur pour faire son chemin et tenté accessoirement d'obtenir mon poste. Cela n'a finalement pas marché, celui-ci ayant été mis sur la touche pour d'autres raisons. Mais je me montre désormais vigilant sur les valeurs de mes collaborateurs, et plus seulement sur leurs compétences. "
Ecoeurés par ce type de comportement, certains cadres choisissent d'aller travailler dans une PME, où la dimension politique, pensent-ils, est nettement moins présente que dans les grandes entreprises. Raphaëlle Gilaber, qui a démarré sa carrière dans une grande société d'assurances, ne regrette pas son choix : " Quelques cadres jouaient des coudes pour progresser plus vite, se rappelle-t-elle. Quand j'ai changé d'emploi, j'ai opté pour une structure à taille humaine, et dans un secteur, l'habitat social, où l'on entre par vocation. Bien sûr, je gagne moins bien ma vie que si j'avais poursuivi dans l'assurance, mais je travaille dans un milieu en accord avec mes valeurs. " Et où ne pullulent pas les Machiavel de machines à café.
Mis en ligne le 15 avril 2008
lesechos.fr
Comme tant d'autres, Clémence expérimente à ses dépens le décalage parfois criant qui existe entre discours et pratique en matière d'évolution de carrière. En principe, le chemin qui mène vers les sommets est pavé de procédures très cadrées, surtout au sein des grandes structures : entretiens d'évaluation, revue de hauts potentiels, comités de carrière... Autant de dispositifs censés identifier les meilleurs éléments et assurer leur progression. La réalité est hélas plus compliquée. " Il ne faut pas faire d'angélisme déplacé, assène Elena Fourès, executive coach. A partir d'un certain niveau de responsabilités, faire preuve de compétence ne suffit plus. " Le constat, très largement partagé à défaut d'être officiellement admis, autorise dès lors un large champ d'initiatives chez les cadres désireux de prendre leur destin professionnel en main. Et si certains s'efforcent de concilier ambition et valeurs morales, d'autres sont moins regardants sur les moyens quand il s'agit de pousser leur pion.
Pour autant, personne n'est dispensé d'un minimum d'aptitudes. C'est ce que veut croire Teodor Limann, auteur d'un ouvrage très critique sur les moeurs d'entreprise (1) : " Les cadres qui se refusent à admettre qu'il faut un peu de sens politique dans l'entreprise font du surplace, mais à l'inverse, ne miser que sur sa capacité d'intrigue n'est pas tenable à long terme. " Pour accéder à l'échelon du dessus, obtenir de bons résultats est absolument nécessaire mais... insuffisant. Reste à en assurer la publicité, autrement dit à exceller dans ce que Teodor Limann appelle le " marketing de soi ". Isabelle Mounier-Kuhn, directeur associé chez Eos conseil, recommande ainsi aux cadres supérieurs de vouer un tiers de leur temps à travailler leur visibilité.
Pour cela, il ne suffit pas de camper près de l'ascenseur dans l'espoir de croiser le directeur général ou le directeur commercial... Isabelle Mounier-Kuhn conseille plutôt d'augmenter les rendez-vous avec ses interlocuteurs externes, fournisseurs ou clients : " Ceux-ci peuvent être amenés ensuite à parler de vous à leurs autres contacts au sein de votre entreprise ", souligne-t-elle. La participation à un " groupe-projet " transversal ou une fréquence soutenue de déjeuners avec les collègues rencontrés dans les séminaires internes font aussi partie des techniques les plus éprouvées (voir encadré).
Le candidat à la promotion fait alors d'une pierre deux coups : tout en soignant sa notoriété, il étoffe ses relations. Ainsi prospère le fameux réseau, que tous les experts considèrent avec Jean-Louis Muller, directeur à la Cegos, comme quasi indispensable pour qui refuse de voir sa carrière s'ensabler : " Il sert notamment à être au courant en temps utile des postes qui se libèrent, ce qui permet de se positionner pour y postuler ", décrypte-t-il. Et si ce réseau compte de surcroît quelques managers clefs, ayant l'oreille du directeur général, c'est encore mieux ! Mais à trop vouloir fignoler leur image auprès de ces contacts, certains cadres en perdent le sens des priorités. " J'ai connu des managers qui finissaient par être plus réactifs aux demandes de leur réseau qu'à celles de leurs collaborateurs ", confie ainsi Edgar*, qui travaille pour la filiale française d'une multinationale. Avec l'impact que l'on imagine sur l'efficacité et la motivation de l'équipe.
D'autres choisissent de fonder leurs espoirs sur un seul responsable, avec qui ils tissent une relation quasi féodale. " Ils ne progressent pas parce qu'ils sont reconnus à leur poste, poursuit Edgar, mais parce qu'ils ont lié leur parcours à un manager qui les entraîne dans son ascension. " Ce choix de l'allégeance comme moteur d'évolution, condamnable sur le plan éthique, comporte également de sérieux risques. " On se fait remarquer dans une entreprise en osant affirmer ses convictions, souligne Nicolas Nowicki, responsable commercial chez Horizon, distributeur BMW et Mini à Pontoise. Or rester dans les petits papiers d'un mentor suppose de ne jamais s'opposer à lui. Et si celui-ci tombe en disgrâce, tout s'écroule. "
Les tendances récentes en matière d'organisation favorisent toutefois les tentatives de contournement des procédures officielles. Dans les organisations matricielles qui ont fleuri ces dernières années, un salarié peut " jouer " en effet sur plusieurs chefs. " De quoi faciliter la tâche de ceux qui voudraient court-circuiter un boss ou jouer un interlocuteur contre l'autre, explique Michel Haudrechy, directeur général de Tencate Geosynthetics Europe. Pour désamorcer de telles velléités, je définis des règles précises, en détaillant quels seront précisément les circuits de communication. Cela interdit l'excuse de la naïveté à qui passerait outre. "
Mais ces garde-fous ne suffisent pas toujours à décourager les plus arrivistes. Ceux qui, persuadés que leur propre réussite passe aussi par l'échec de leurs rivaux potentiels, n'hésitent pas à les dénigrer en toutes occasions... Avec toutefois le risque d'entamer autant leur propre réputation que celle de leurs concurrents. Et certains ne reculent devant aucun moyen, comme Julien* a failli le constater à ses dépens : " J'avais une collaboratrice dont l'intelligence et la compétence étaient incontestables, se souvient-il. Elle avait tout pour progresser par la voie classique. Elle a choisi de coucher avec un administrateur pour faire son chemin et tenté accessoirement d'obtenir mon poste. Cela n'a finalement pas marché, celui-ci ayant été mis sur la touche pour d'autres raisons. Mais je me montre désormais vigilant sur les valeurs de mes collaborateurs, et plus seulement sur leurs compétences. "
Ecoeurés par ce type de comportement, certains cadres choisissent d'aller travailler dans une PME, où la dimension politique, pensent-ils, est nettement moins présente que dans les grandes entreprises. Raphaëlle Gilaber, qui a démarré sa carrière dans une grande société d'assurances, ne regrette pas son choix : " Quelques cadres jouaient des coudes pour progresser plus vite, se rappelle-t-elle. Quand j'ai changé d'emploi, j'ai opté pour une structure à taille humaine, et dans un secteur, l'habitat social, où l'on entre par vocation. Bien sûr, je gagne moins bien ma vie que si j'avais poursuivi dans l'assurance, mais je travaille dans un milieu en accord avec mes valeurs. " Et où ne pullulent pas les Machiavel de machines à café.
Mis en ligne le 15 avril 2008
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