Les pièges du "mode projet" éphémère
16 Août 2010
Lu par 1606 personne(s)
Impossible d’y échapper. Le mode projet se propage dans tous les secteurs d’activité. Grâce à cette organisation de travail, les entreprises réduisent leurs délais de conception et diminuent leurs coûts. Mais les obstacles restent nombreux.
Plus de réactivité, des ressources optimisées, et in fine, plus de productivité… les retombées positives du "mode projet" sont telles que cette organisation est en plein essor. " Près de la moitié de l’économie mondiale est liée à des activités conduites en mode projet, contre 5% à 10% seulement, il y a trente ans", explique Christophe Brédillet, directeur du département management de projets à Skema Business School. Aujourd’hui, les salariés fonctionnent tellement en projets qu’ils en oublient le principe même. Il s’agit de piocher à l’intérieur de l’entreprise, et si besoin à l’extérieur, toutes les compétences nécessaires pour répondre à la demande d’un client, mettre au point une innovation ou développer une organisation interne. Un patchwork souvent difficile à composer.
Le triangle d’or : coûts, délais, qualité
"En réunissant toutes les compétences autour de la table, les allers-retours sont limités, les circuits de décisions plus courts, et les ajustements plus rapides", souligne l’expert. PSA a ainsi considérablement réduit les délais de conception (de 30 à 40%) de ses véhicules en cinq ans. Ce gain de temps et les économies générées lui ont alors permis de développer davantage de modèles. "En 1990, on sortait un modèle tous les deux ans en Europe. En 2010, ce chiffre devrait être porté à cinq", calcule Roland Vardanega, l’ancien directeur technique industriel de la firme au lion. Autre prouesse du constructeur : la chute spectaculaire des rebuts. Exemple, la première C5 lancée en 1997 a exigé 30.000 retouches. En 2007, la dernière version n’en a exigé aucune. "Grâce à la mutualisation des compétences, on sait régler les problèmes en amont", se félicite cet ancien manager de PSA.
Cette organisation réputée plus productive ne se cantonne pas à l’innovation de produits et se propage à vitesse grand "V" dans les entreprises. Là où on ne l’attend pas forcément. Afin de diffuser simultanément des informations dans toutes ses agences, Axa France a, par exemple, monté le projet "léZéKran". Objectif : installer un réseau d’écrans plats actualisés en temps réel. L’informatique, la logistique, le juridique, les achats, la communication au niveau national et local, plus un prestataire, ont été mis à contribution durant deux ans.
Des projets semés d’embûches
Idéal le "mode projet" ? Pas si sûr, car les écueils sont nombreux. Une mission mal définie, une erreur technique, une mésentente entre acteurs clés… et le projet peut capoter. La première source d’échec est liée à la mauvaise définition, en amont, d’un chantier. Philippe Leclercq, aujourd’hui formateur chez Demos, qui pilotait une banale migration informatique d’un groupe laitier, en a fait l’expérience : "J’avais six mois pour déployer un réseau pour une centaine d’utilisateurs et un budget de 1,3 million d’euros", se souvient-il. Sauf que le cahier des charges avait été mal défini. "Du magasinier au chargé de facturation, les 1.000 salariés étaient concernées", calcule-t-il. Au final, ce chantier largement sous-estimé a duré deux ans et demi et coûté près de 8 millions d’euros. Même mésaventure pour cette start-up novatrice sur la galette bio. Une fois les tests passés, les fondateurs ont réalisé qu’ils n’avaient pas pensé au… packaging ! Cet oubli a été fatal : le produit n’a pas pu être distribué à temps.
Parler la même langue
Pour être rentable et efficace, le mode projet nécessite une organisation réglée comme du papier à musique. Pour éviter que la machine ne se grippe, la communication est un élément déterminant, car les projets associent souvent deux métiers qui ne parlent pas la même langue. "Lors d’une fusion de deux extranets clients, j’ai évité la boulette, se souvient François Druel, ex-directeur de projet informatique chez un opérateur télécom. J’avais prévu des plages de maintenance aux heures creuses. Pour moi, cela signifiait entre minuit et 5 heures du matin, mais pour l’informaticien, entre 18 heures et 20 heures en plein travail de nuit, donc plus cher." Heureusement, la bonne question a été posée au bon moment et ce malentendu n’a pas prêté à conséquences.
Marie-Madeleine Sève
Mis en ligne le 16 Août 2010
Capital.fr
Plus de réactivité, des ressources optimisées, et in fine, plus de productivité… les retombées positives du "mode projet" sont telles que cette organisation est en plein essor. " Près de la moitié de l’économie mondiale est liée à des activités conduites en mode projet, contre 5% à 10% seulement, il y a trente ans", explique Christophe Brédillet, directeur du département management de projets à Skema Business School. Aujourd’hui, les salariés fonctionnent tellement en projets qu’ils en oublient le principe même. Il s’agit de piocher à l’intérieur de l’entreprise, et si besoin à l’extérieur, toutes les compétences nécessaires pour répondre à la demande d’un client, mettre au point une innovation ou développer une organisation interne. Un patchwork souvent difficile à composer.
Le triangle d’or : coûts, délais, qualité
"En réunissant toutes les compétences autour de la table, les allers-retours sont limités, les circuits de décisions plus courts, et les ajustements plus rapides", souligne l’expert. PSA a ainsi considérablement réduit les délais de conception (de 30 à 40%) de ses véhicules en cinq ans. Ce gain de temps et les économies générées lui ont alors permis de développer davantage de modèles. "En 1990, on sortait un modèle tous les deux ans en Europe. En 2010, ce chiffre devrait être porté à cinq", calcule Roland Vardanega, l’ancien directeur technique industriel de la firme au lion. Autre prouesse du constructeur : la chute spectaculaire des rebuts. Exemple, la première C5 lancée en 1997 a exigé 30.000 retouches. En 2007, la dernière version n’en a exigé aucune. "Grâce à la mutualisation des compétences, on sait régler les problèmes en amont", se félicite cet ancien manager de PSA.
Cette organisation réputée plus productive ne se cantonne pas à l’innovation de produits et se propage à vitesse grand "V" dans les entreprises. Là où on ne l’attend pas forcément. Afin de diffuser simultanément des informations dans toutes ses agences, Axa France a, par exemple, monté le projet "léZéKran". Objectif : installer un réseau d’écrans plats actualisés en temps réel. L’informatique, la logistique, le juridique, les achats, la communication au niveau national et local, plus un prestataire, ont été mis à contribution durant deux ans.
Des projets semés d’embûches
Idéal le "mode projet" ? Pas si sûr, car les écueils sont nombreux. Une mission mal définie, une erreur technique, une mésentente entre acteurs clés… et le projet peut capoter. La première source d’échec est liée à la mauvaise définition, en amont, d’un chantier. Philippe Leclercq, aujourd’hui formateur chez Demos, qui pilotait une banale migration informatique d’un groupe laitier, en a fait l’expérience : "J’avais six mois pour déployer un réseau pour une centaine d’utilisateurs et un budget de 1,3 million d’euros", se souvient-il. Sauf que le cahier des charges avait été mal défini. "Du magasinier au chargé de facturation, les 1.000 salariés étaient concernées", calcule-t-il. Au final, ce chantier largement sous-estimé a duré deux ans et demi et coûté près de 8 millions d’euros. Même mésaventure pour cette start-up novatrice sur la galette bio. Une fois les tests passés, les fondateurs ont réalisé qu’ils n’avaient pas pensé au… packaging ! Cet oubli a été fatal : le produit n’a pas pu être distribué à temps.
Parler la même langue
Pour être rentable et efficace, le mode projet nécessite une organisation réglée comme du papier à musique. Pour éviter que la machine ne se grippe, la communication est un élément déterminant, car les projets associent souvent deux métiers qui ne parlent pas la même langue. "Lors d’une fusion de deux extranets clients, j’ai évité la boulette, se souvient François Druel, ex-directeur de projet informatique chez un opérateur télécom. J’avais prévu des plages de maintenance aux heures creuses. Pour moi, cela signifiait entre minuit et 5 heures du matin, mais pour l’informaticien, entre 18 heures et 20 heures en plein travail de nuit, donc plus cher." Heureusement, la bonne question a été posée au bon moment et ce malentendu n’a pas prêté à conséquences.
Marie-Madeleine Sève
Mis en ligne le 16 Août 2010
Capital.fr