Confiance et empathie au travail
22 Avril 2008
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La question de la confiance résonne aujourd’hui dans les entreprises comme un facteur de motivation, voire de fidélisation des salariés. Il ne faut néanmoins pas oublier que la confiance ne se bâtit pas d’abord sur une course aux "incentive", mais sur la qualité d’une relation humaine déployée au quotidien. A ce titre là, elle suppose une capacité d’empathie réelle qui exclue le "sans états d’âme" tant à la mode dans les couloirs du management dit "de proximité".
Cela étant, une certaine confusion semble demeurer concernant les conseils et usages que l’on fait de l’empathie. La notion, en effet, regroupe une palette de comportements qui n’ont pas grand-chose à voir les uns avec les autres... ni avec la confiance que ces comportements sont censés développer.
Un paternalisme parfois vivace...
Par exemple, une fausse piste consiste à entendre l’empathie comme la capacité à se mettre à la place de l’autre pour faire sien, de manière viscérale, ses éprouvés, sentiments et états d’âme. Il s’agit alors, au sens psychologique du terme, d’une identification qui finit même par interdire à l’autre d’évoluer, sous peine d’être accusé de trahison. Sous le prétexte fallacieux d’une "communication affective intense, fusionnelle, symbiotique", ce genre de comportement ne révèle en fait que le refus de l’altérité : l’autre est tout simplement lui-même et il nous échappe ; c’est insupportable. Les grands empathiques, en ce sens, sont habituellement des hommes ou des femmes de pouvoir. Cette fausse piste se construit toujours en deux temps distincts : une première phase dans laquelle l’empathique communie littéralement à votre "sensibilité" (le pathos) et vous comprend "de l’intérieur" presque mieux que vous n’en êtes vous-mêmes capable ; une deuxième phase dans laquelle vous êtes pour lui caractérisé et stéréotypé et où c’est lui qui vous dit même ce que vous ressentez, sans que vous n’ayez plus la liberté d’y échapper. Vous ayant ainsi classé, il ne s’intéresse plus à vous qu’à travers ses propres décrets, et ce que vous êtes ou devenez vraiment lui est finalement très indifférent, voire très désagréable.
Il va de soi que la confiance qui ne repose que sur l’arbitraire de celui "qui sait définitivement ce qui est bon pour vous, que vous le vouliez ou non", n’est pas une confiance réelle.
Une nécessité psychologique et professionnelle
Il reste que pour travailler efficacement ensemble, un minimum de vraie confiance réciproque est tout de même nécessaire ! Encore faut-il s’entendre sur ce qu’on appelle confiance ; car après tout nous ne choisissons que rarement les gens avec lesquels nous travaillons ! Cette qualité – presque devenue vertu sous le coup de sa rareté – semble en effet conditionner toute possibilité de relation humaine et, partant, toute relation professionnelle. Et comme le disait le Cardinal de Retz : "on est plus souvent abusé par la défiance que par la confiance" ; autrement dit la confiance se perd d’autant plus facilement qu’on ne la donne pas !
Et de fait, lorsqu’on observe les climats et ambiances qui règnent souvent dans nos entreprises, le moins que l’on puisse dire est qu’il n’est pas d’abord marqué par la confiance ! La notion de relation contractuelle, fondée sur une stratégie de donnant-donnant, évolue aujourd’hui vers des formes plus systématiquement précaires. La versatilité des comportements d’entreprise et la concurrence interne exacerbée sous prétexte de "management de la performance" rendent fluctuant le minimum de sérénité requis par la confiance.
Etablir la confiance : quatre niveaux de relation
• On pourrait penser – avec la naïveté du débutant – que la sympathie suffit à édifier la confiance. Mais bien s’entendre autour d’un café et se découvrir des intérêts communs ou convergents ne donne que la raison d’un optimisme, pas de la confiance. Il se peut très bien qu’on ne puisse pas s’appuyer sur la personne qui nous est la plus sympathique. Bien plus, la sympathie n’est dans certains cas même pas une condition nécessaire : nous pouvons nous appuyer sur des gens avec lesquels nous ne prendrions pas un grand plaisir à boire un café.
• De manière plus maîtrisée, la confiance professionnelle repose premièrement sur un respect commun des règles, ce qui suppose qu’elles soient claires et reconnues de part et d’autre. Ceux qui pratiquent l’escalade, par exemple, le savent bien : la personne qui les "assure" – c’est à dire qui pare à leur chute –, et qu’elle assureront d’ailleurs à leur tour, n’a nul besoin d’être un ami. Qu’en plus elle puisse l’être ou le devenir modifie le caractère agréable et convivial des choses, mais l’appréciation et l’estime reposeront d’abord sur une compétence concrète et éprouvée.
• Vient ensuite le respect de la parole donnée, c’est à dire le comportement éthique de la personne. Se sentir profondément engagé par ce que l’on dit lorsqu’on promet ou que l’on affirme quelque chose n’est pas la chose du monde la mieux partagée, loin de là ! Le fondement du comportement éthique, là encore, n’est pas d’abord dû à la gentillesse que l’on peut avoir les uns pour les autres, mais au respect que chacun a de lui-même. Quelqu’un qui va jusqu’au bout de ce qu’il vous a dit, de ce à quoi il s’est engagé à votre endroit, même si cela lui en coûte… voilà celui qui est digne de confiance. Car il lui en coûterait plus encore de se renier lui-même. Charité bien ordonnée commence par soi-même, dit-on ; c’est applicable en la matière : celui qui ne peut se respecter lui-même dans la parole qu’il donne ne respectera plus, à la première difficulté, ses engagement vis à vis de vous.
• Il y a enfin une forme supérieure entrant dans la "composition" de la confiance, c’est la solidarité qui peut unir des compagnons d’œuvre, des "camarades", comme dit Saint-Exupéry, que l’épreuve a forgé. Le respect de la parole donnée porte sur un agir ou une chose promise. La solidarité porte sur ce que vous êtes vous-mêmes : elle est indéfectible en raison d’un passé commun et de valeurs communes tissées au fil du temps. Elle a une certaine dimension sacrée, c’est à dire qu’elle ne dépend plus des circonstances et des contextes, des environnements et des conjonctures, des intérêts et des conforts personnels, etc. : elle est détachée de toute condition. Comme on dit : "c’est bien parce que c’est vous"... mais sans les hésitations et regrets qui accompagnent habituellement cette parole. Cela ne signifie pas que la solidarité soit aveugle et qu’elle doive conduire à n’importe quoi ; mais que la première considération est pour ce que vous êtes, et rien d’autre.
Evidemment, il est rare que chacun de ces aspects trouve une satisfaction pleine et entière, toujours et partout ! En réalité, nous atteignons le plus souvent des réalités fragmentaires dans chacune de ces composantes, des portions que l’on assemble pour donner vie à la confiance que l’on a envers l’autre.
L’empathie dans le bon sens
Nous sommes à présent en mesure de mieux cerner ce que peut être l’empathie bien comprise : une capacité à écouter véritablement l’autre, dans une attitude de non jugement, de soutien à l’expression, de clarification, de compréhension bienveillante.
Au lieu de se mettre à la place de l’autre, l’empathie consiste plutôt à intégrer son point de vue, à l’accepter – ce qui ne veut pas dire que nous le partageons –, à comprendre de l’intérieur ce que l’autre pense et ce qu’il veut. Nous nous interdisons alors d’interpréter et de figer l’autre dans une image qui nous satisfait : c’est plutôt le sens d’une découverte, d’un respect de l’altérité, d’une participation à une réflexion commune, d’un appel à être et à devenir lui-même ou elle-même.
En ce sens, l’empathie est l’opposé de l’attitude du spectateur ; et si elle révèle une capacité de sentir par l’intérieur qui dépasse la simple compréhension objective, c’est au sens où l’on peut mettre en œuvre un degré d’acuité perceptive qui favorise l’adéquation de notre compréhension aux perspectives de l’autre. Etant attentifs à l’ensemble des signaux verbaux et non verbaux (attitudes, gestes, regards, comportements avec les autres, etc.), nous pouvons effectivement voir et prendre en compte un certain nombre d’éléments qui nous donnent une perception plus complète et plus profonde de nos interlocuteurs, sans que l’indifférence ne finisse par l’emporter. C’est même le contraire : le véritable empathique est celui qui est toujours prêt à la surprise, à un pas de plus, à une variété d’images dont il sait qu’aucune ne résume ni n’identifie définitivement l’autre. Ce faisant, il laisse l’autre à sa place... et il lui laisse toute sa place.
C’est l’inverse de la psychorigidité qui enferme l’autre dans une étiquette.
Conclusion : la confiance, un acte managérial ?
En définitive, nous en revenons à une idée fondamentale : la confiance professionnelle est induite en grande partie par la qualité du management. Rappelons une fois de plus que le management est l’établissement de règles claires et communes qui définissent les rapports et les comportements que sont censés développer des professionnels dans l’exercice de leurs activités respectives. Il établit une structure stable, capable de supporter les variations d’environnement et les adaptations organisationnelles nécessaires.
Ces règles répondent à une formalisation explicite, permettant à chacun d’apprécier avec justesse sa marge de manœuvre, son pouvoir d’initiative et les limites de ses responsabilités.
Etablir ces règles de telle sorte qu’elles ne formalisent ni trop ni trop peu les rapports et les comportements des individus et des équipes relève d’un art, parfois fort délicat. Trop de formalisation produit un effet inhibant et une passivité ; trop peu de formalisation conduit du flottement, de la démotivation et de l’insatisfaction. On pourrait presque dire que la problématique du management peut se réduire au fait de savoir ce qu’il faut formaliser et ce qu’il ne faut pas formaliser.
Cela ne signifie pas que l’ensemble des relations qui se développent entre les personnes n’étoffe pas utilement le management : nul ne peut prétendre avoir affaire à des êtres humains en ne tenant pas compte de toute la dimension psychologique qui leur est naturelle – donc sans empathie –.
Mais, au contraire, l’expérience montre que les relations se structurent plus positivement lorsqu’elles prennent assise sur quelques règles reconnues par tous. Car la règle se présente comme une objectivation extérieure aux personnes, ouvrant un champ rationnel à la gestion des conflits et des tensions qui surviennent inévitablement ; à la construction d’une solidarité et d’une synergie – donc d’une confiance – qui seule permet aujourd’hui la performance.
Mis en ligne le 5 mai 2008
europe.adp.com
Cela étant, une certaine confusion semble demeurer concernant les conseils et usages que l’on fait de l’empathie. La notion, en effet, regroupe une palette de comportements qui n’ont pas grand-chose à voir les uns avec les autres... ni avec la confiance que ces comportements sont censés développer.
Un paternalisme parfois vivace...
Par exemple, une fausse piste consiste à entendre l’empathie comme la capacité à se mettre à la place de l’autre pour faire sien, de manière viscérale, ses éprouvés, sentiments et états d’âme. Il s’agit alors, au sens psychologique du terme, d’une identification qui finit même par interdire à l’autre d’évoluer, sous peine d’être accusé de trahison. Sous le prétexte fallacieux d’une "communication affective intense, fusionnelle, symbiotique", ce genre de comportement ne révèle en fait que le refus de l’altérité : l’autre est tout simplement lui-même et il nous échappe ; c’est insupportable. Les grands empathiques, en ce sens, sont habituellement des hommes ou des femmes de pouvoir. Cette fausse piste se construit toujours en deux temps distincts : une première phase dans laquelle l’empathique communie littéralement à votre "sensibilité" (le pathos) et vous comprend "de l’intérieur" presque mieux que vous n’en êtes vous-mêmes capable ; une deuxième phase dans laquelle vous êtes pour lui caractérisé et stéréotypé et où c’est lui qui vous dit même ce que vous ressentez, sans que vous n’ayez plus la liberté d’y échapper. Vous ayant ainsi classé, il ne s’intéresse plus à vous qu’à travers ses propres décrets, et ce que vous êtes ou devenez vraiment lui est finalement très indifférent, voire très désagréable.
Il va de soi que la confiance qui ne repose que sur l’arbitraire de celui "qui sait définitivement ce qui est bon pour vous, que vous le vouliez ou non", n’est pas une confiance réelle.
Une nécessité psychologique et professionnelle
Il reste que pour travailler efficacement ensemble, un minimum de vraie confiance réciproque est tout de même nécessaire ! Encore faut-il s’entendre sur ce qu’on appelle confiance ; car après tout nous ne choisissons que rarement les gens avec lesquels nous travaillons ! Cette qualité – presque devenue vertu sous le coup de sa rareté – semble en effet conditionner toute possibilité de relation humaine et, partant, toute relation professionnelle. Et comme le disait le Cardinal de Retz : "on est plus souvent abusé par la défiance que par la confiance" ; autrement dit la confiance se perd d’autant plus facilement qu’on ne la donne pas !
Et de fait, lorsqu’on observe les climats et ambiances qui règnent souvent dans nos entreprises, le moins que l’on puisse dire est qu’il n’est pas d’abord marqué par la confiance ! La notion de relation contractuelle, fondée sur une stratégie de donnant-donnant, évolue aujourd’hui vers des formes plus systématiquement précaires. La versatilité des comportements d’entreprise et la concurrence interne exacerbée sous prétexte de "management de la performance" rendent fluctuant le minimum de sérénité requis par la confiance.
Etablir la confiance : quatre niveaux de relation
• On pourrait penser – avec la naïveté du débutant – que la sympathie suffit à édifier la confiance. Mais bien s’entendre autour d’un café et se découvrir des intérêts communs ou convergents ne donne que la raison d’un optimisme, pas de la confiance. Il se peut très bien qu’on ne puisse pas s’appuyer sur la personne qui nous est la plus sympathique. Bien plus, la sympathie n’est dans certains cas même pas une condition nécessaire : nous pouvons nous appuyer sur des gens avec lesquels nous ne prendrions pas un grand plaisir à boire un café.
• De manière plus maîtrisée, la confiance professionnelle repose premièrement sur un respect commun des règles, ce qui suppose qu’elles soient claires et reconnues de part et d’autre. Ceux qui pratiquent l’escalade, par exemple, le savent bien : la personne qui les "assure" – c’est à dire qui pare à leur chute –, et qu’elle assureront d’ailleurs à leur tour, n’a nul besoin d’être un ami. Qu’en plus elle puisse l’être ou le devenir modifie le caractère agréable et convivial des choses, mais l’appréciation et l’estime reposeront d’abord sur une compétence concrète et éprouvée.
• Vient ensuite le respect de la parole donnée, c’est à dire le comportement éthique de la personne. Se sentir profondément engagé par ce que l’on dit lorsqu’on promet ou que l’on affirme quelque chose n’est pas la chose du monde la mieux partagée, loin de là ! Le fondement du comportement éthique, là encore, n’est pas d’abord dû à la gentillesse que l’on peut avoir les uns pour les autres, mais au respect que chacun a de lui-même. Quelqu’un qui va jusqu’au bout de ce qu’il vous a dit, de ce à quoi il s’est engagé à votre endroit, même si cela lui en coûte… voilà celui qui est digne de confiance. Car il lui en coûterait plus encore de se renier lui-même. Charité bien ordonnée commence par soi-même, dit-on ; c’est applicable en la matière : celui qui ne peut se respecter lui-même dans la parole qu’il donne ne respectera plus, à la première difficulté, ses engagement vis à vis de vous.
• Il y a enfin une forme supérieure entrant dans la "composition" de la confiance, c’est la solidarité qui peut unir des compagnons d’œuvre, des "camarades", comme dit Saint-Exupéry, que l’épreuve a forgé. Le respect de la parole donnée porte sur un agir ou une chose promise. La solidarité porte sur ce que vous êtes vous-mêmes : elle est indéfectible en raison d’un passé commun et de valeurs communes tissées au fil du temps. Elle a une certaine dimension sacrée, c’est à dire qu’elle ne dépend plus des circonstances et des contextes, des environnements et des conjonctures, des intérêts et des conforts personnels, etc. : elle est détachée de toute condition. Comme on dit : "c’est bien parce que c’est vous"... mais sans les hésitations et regrets qui accompagnent habituellement cette parole. Cela ne signifie pas que la solidarité soit aveugle et qu’elle doive conduire à n’importe quoi ; mais que la première considération est pour ce que vous êtes, et rien d’autre.
Evidemment, il est rare que chacun de ces aspects trouve une satisfaction pleine et entière, toujours et partout ! En réalité, nous atteignons le plus souvent des réalités fragmentaires dans chacune de ces composantes, des portions que l’on assemble pour donner vie à la confiance que l’on a envers l’autre.
L’empathie dans le bon sens
Nous sommes à présent en mesure de mieux cerner ce que peut être l’empathie bien comprise : une capacité à écouter véritablement l’autre, dans une attitude de non jugement, de soutien à l’expression, de clarification, de compréhension bienveillante.
Au lieu de se mettre à la place de l’autre, l’empathie consiste plutôt à intégrer son point de vue, à l’accepter – ce qui ne veut pas dire que nous le partageons –, à comprendre de l’intérieur ce que l’autre pense et ce qu’il veut. Nous nous interdisons alors d’interpréter et de figer l’autre dans une image qui nous satisfait : c’est plutôt le sens d’une découverte, d’un respect de l’altérité, d’une participation à une réflexion commune, d’un appel à être et à devenir lui-même ou elle-même.
En ce sens, l’empathie est l’opposé de l’attitude du spectateur ; et si elle révèle une capacité de sentir par l’intérieur qui dépasse la simple compréhension objective, c’est au sens où l’on peut mettre en œuvre un degré d’acuité perceptive qui favorise l’adéquation de notre compréhension aux perspectives de l’autre. Etant attentifs à l’ensemble des signaux verbaux et non verbaux (attitudes, gestes, regards, comportements avec les autres, etc.), nous pouvons effectivement voir et prendre en compte un certain nombre d’éléments qui nous donnent une perception plus complète et plus profonde de nos interlocuteurs, sans que l’indifférence ne finisse par l’emporter. C’est même le contraire : le véritable empathique est celui qui est toujours prêt à la surprise, à un pas de plus, à une variété d’images dont il sait qu’aucune ne résume ni n’identifie définitivement l’autre. Ce faisant, il laisse l’autre à sa place... et il lui laisse toute sa place.
C’est l’inverse de la psychorigidité qui enferme l’autre dans une étiquette.
Conclusion : la confiance, un acte managérial ?
En définitive, nous en revenons à une idée fondamentale : la confiance professionnelle est induite en grande partie par la qualité du management. Rappelons une fois de plus que le management est l’établissement de règles claires et communes qui définissent les rapports et les comportements que sont censés développer des professionnels dans l’exercice de leurs activités respectives. Il établit une structure stable, capable de supporter les variations d’environnement et les adaptations organisationnelles nécessaires.
Ces règles répondent à une formalisation explicite, permettant à chacun d’apprécier avec justesse sa marge de manœuvre, son pouvoir d’initiative et les limites de ses responsabilités.
Etablir ces règles de telle sorte qu’elles ne formalisent ni trop ni trop peu les rapports et les comportements des individus et des équipes relève d’un art, parfois fort délicat. Trop de formalisation produit un effet inhibant et une passivité ; trop peu de formalisation conduit du flottement, de la démotivation et de l’insatisfaction. On pourrait presque dire que la problématique du management peut se réduire au fait de savoir ce qu’il faut formaliser et ce qu’il ne faut pas formaliser.
Cela ne signifie pas que l’ensemble des relations qui se développent entre les personnes n’étoffe pas utilement le management : nul ne peut prétendre avoir affaire à des êtres humains en ne tenant pas compte de toute la dimension psychologique qui leur est naturelle – donc sans empathie –.
Mais, au contraire, l’expérience montre que les relations se structurent plus positivement lorsqu’elles prennent assise sur quelques règles reconnues par tous. Car la règle se présente comme une objectivation extérieure aux personnes, ouvrant un champ rationnel à la gestion des conflits et des tensions qui surviennent inévitablement ; à la construction d’une solidarité et d’une synergie – donc d’une confiance – qui seule permet aujourd’hui la performance.
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